信息化提升全面预算管理水平
时间:2007-11-11 作者:吴昌秀/马冬霞
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1.在编制预算草案阶段，生产部门编制生产能力预算，销售部门编制产品销量目标预算；
2.在预算草案审核阶段，预算委员在公司的生产能力和销售量目标之间进行综合平衡，并考虑各产品营利能力的差异，最终确定公司的销售量目标；
3.在公司的销售量目标确定的基础上，考虑产品库存之后，公司的生产计划就会随之确定，如图3所示。
三、根据生产计划，产品BOM编制材料需求及采购预算
在手工预算条件下，烟台万华的物料需求、采购计划的编制都是由采购部门根据历史经验数据直接编制的，数据的准确性缺乏依据，也不利于对生产部门的物料消耗进行有效控制。在信息系统条件下，该体系调整的思路如下：
1.生产工艺部门编制物料消耗定额(BOM)，即单位产品消耗的各种物料(包括原材料及燃料动力)的定额。该定额在工艺保持稳定的情况下一般不会发生变化；
2.信息系统根据生产计划自动计算出各产品的物料需求，并且自动汇总出公司各种物料的总需求量；
3.采购部门编制材料的期初期末库存预算，并编制各种材料在各家供应商的采购政策(采购比例及采购单价)；
4.然后，系统会根据前面计算出的物料总需求，材料期初期末库存自动计算出采购总需求；
5.根据采购总需求及各材料的采购比例及单价自动计算出详细的原材料采购预算，如图4所示。
四、按照人员类别编制工资预算
在手工条件下，烟台万华的工资预算是直接按照科目性质分别编制管理费用、营业费用、直接人工和制造费用的工资总额的，工资预算编制相对比较粗放。诺亚舟对该预算的梳理思路如下：
1.人力资源部门按照人员类别、部门编制发放工资预算，如图5所示：
2.财务部门根据集团对股份公司工资控制政策编制年度计提工资总额预算；
3.信息系统按照发放工资比例对计提工资总额分摊，并根据各部门的性质分别计入管理费用、营业费用、直接人工和制造费用的工资科目，计提工资总额与发放工资总额之差进入应付工资科目。
五、按照工序逐步结转计算生产成本预算
成本预算是许多企业预算的重点和难点，特别是在手工条件下，由于计算过程复杂，往往令许多企业望而生畏。烟台万华在信息系统实施前，预算成本计算比较简单，成本计算的口径与实际成本计算口径不完全一致，导致成本分析不够准确。在信息系统条件下，诺亚舟对烟台万华的成本预算进行了细化，使之与成本核算的口径保持一致。具体思路如下：
1.根据各产品的单位定额(BOM)及材料单价，系统计算出各产品的直接材料及燃料动力成本；
2.生产部门按照车间编制制造费用预算。在编制过程中按照费用的习性，分别编制固定制造费用和变动制造费用；对于一些半变动费用按照一定的规则分摊至固定和变动制造费用；
3.系统自动按照各工序相关产品的产出比例将公司总制造费用和总直接人工分摊至各产品；
4.具体在计算产品成本的过程中，系统按照生产工艺流程逐步结转计算出各环节的半成品成本及产成品成本。如图6所示。
六、按照部门、项目、费用明细(资产明细)编制费用和固定资产预算
预算编制的目的是为了更好地对预算进行控制。在手工条件下，烟台万华费用预算(包括管理费用、营业费用和制造费用)编制比较粗放，一般是按照部门(办公室、人力资源部、信息部、财务部……)和费用明细(差旅费、会议费、通讯费、办公费……)两个维度进行预算的编制。但实际上，企业要想将费用控制好，仅有部门和费用明细这两个维度是不够的。比如，一个企业每年要定期参加一个展览会，市场部、销售部、技术部等公司相关部门都要参加，都会发生相应的差旅费。我们通过预算只能看到每个部门的差旅费预算总额，但是这个部门参加每年的定期展览会应该花多少费用，无法进行细化。我们也无法知道公司每年要定期参加的这个展览会，相关部门一共需要花多少钱，这给公司预算审核和控制带来了难题。所以要想更好地控制这块费用，就必须要增加一个项目或活动维度。在编制和控制费用预算时，我们需要从项目角度来控制该费用的发生。因此，梳理后的烟台万华的费用预算要求各部门从部门、费用明细(差旅费、办公费、会议费……)、管理活动/项目(咨询项目、ERP项目、技改项目、投资项目、日常活动……)等多个角度编制费用预算，并且在预算编制过程中需要反映出费用编制的依据，以便于相关部门及领导对这项费用发生的必要性进行审核。同理，对于固定资产采购预算，也需要按照部门、项目、资产明细角度编制，如图8所示。
七、根据一定的回款和付款机制自动生成回款预算，应收账款预算、付款预算及应付账款预算
企业现金流量预算一直是预算的重点和难点。为了有效地预测销售回款和采购付款，烟台万华对公司的客户按照信用标准划分为三种类型：A类、B类和C类，并且为每类客户制定不同的回款政策。同理，对公司的供应商也划分为三种类型，并为每类供应商制定不同的付款政策。
八、系统自动生成三张预算报表
在相关预算编制完成之后，系统能够自动按照内置的财务智能自动生成三张预算财务报表。这与以前通过设置相关公式定义报表相比，大大减轻了工作量，而且数据准确性也会大大提高。如下图11、12、13所示。
九、根据业务管理特点定制事前实时预算控制系统 预算控制是企业开展全面预算管理的一个重要环节。很多企业开展全面预算管理遇到的难题之一就是如何将预算与日常报销、付款紧密结合起来，实现预算的事前和实时控制。通过预算控制系统，企业预算管理部门可以很方便地对各预算单位的预算进行有效的预警和控制。
诺亚舟根据烟台万华的管理特点为其量身开发了一套预算控制系统，实现了一个完整的预算控制流程。其基本思路为：对于大额付款计划，通过在业务活动发生前，走相应的审批过程，从而达到事前控制的目标。在审批流程中，业务活动发起人和审批人能够从系统中实时得到该项预算信息(当期预算数、当期实际已经发生数、年度预算数、年度实际发生数)，并自动提示审批人如果批准这项业务执行，是否超出了此项业务预算。这大大提高了预算控制的效率。相关流程如图14、15所示。例如，某公司生产部门根据公司预算要采购固定资产，那么首先由生产部这项业务的经办人填写采购申请单，然后由生产部经理审核。对于一定金额以下的固定资产采购，可能由财务审核即可，而对于一定金额以上的固定资产采购，可能还需要主管副总或公司总经理审核。从业务活动发起人填写申请单到部门负责人审批、财务审批以及主管副总和总经理的审批的过程中，系统能够自动在该项业务申请单上显示该项活动的本月预算数、本月预算已经执行数、年度总预算数、本年预算已经执行数等信息。
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