财务视角中的本金流再造

【原文出处】经济理论与经济管理
【原刊地名】京
【原刊期号】200612
【原刊页号】68～71
【标 题】财务视角中的本金流再造
【作 者】王锴
【作者简介】王锴，安徽工业大学管理学院副教授，安徽　马鞍山　243002。
【摘 要 题】财务工作
【正 文】
　　从财务视角分析，业务流程再造的财务层面是本金流再造。财务人员应该主动参与企业业务流程再造的全过程，财务主管人员更应积极组织精干力量对业务流程中“关键控制点”进行仔细分析、研究和确认，确立控制准则与控制标准，选择适当的控制方法，充分利用信息技术，在尽可能实现财务监控实时化的基础上恰当植入适时控制机制。
　　　　一、本金流再造：业务流程再造的财务层面
　　业务流程再造对财务的影响可以概括为两个方面，一方面一项经济业务(事件)发生需要实时在财务信息系统中反映，也就是体现为对财务信息的影响；另一方面则表现为每一项业务活动发生的同时对本金或本金流的变动影响。以业界流行的业务流程再造的经典案例——福特汽车公司流程再造为例，从传统流程到再造后的新流程，哪一个流程没有体现对本金流变动状况的影响?张瑞君教授认为每个组织都至少有三种业务流程：“获取/支付流程；转换流程；销售/收款流程”，这些流程也都不同程度地体现了本金流的运动状况。[1]
　　以南京南瑞集团成套设备厂(简称南瑞成套)的信息化建设为例。在上系统之前，南瑞成套的采购流程一般是：生产环节需要配料——采购人员打电话给供货方——货到后库房入库——采购人员填写货物价格——出单——库房签字——财务。由于这一流程采用的是事后审批，一些价格偏高、数量偏多的产品很难在事前进行控制。而生产环节主要从二级库房领料，基本上都是随需随取，有时为一种产品选择配料需要花费两三天时间。在经过流程梳理后，取消了二类库房，对库房中的物料按照生产划分，采购人员按单采购、入库，生产环节要凭生产订单拿货。这种流程的梳理提高了生产效率，而ERP系统的成功上线则固化了这些流程，加上系统中的预生产方式、半成品入库等功能，南瑞成套较好地降低和控制了采购成本，并使查询工作变得很方便，可以有效地鉴定一些事故的责任。[2]从这个案例中不难寻觅本金流变动状况的踪影。
　　笔者认为，本金流是本金以不同形态在企业连续、继起的不间断周转所形成的一种运动状态或过程。“本金的对应物品是资产”、“经济组织的本金，按其构成可分为实收资本、内部积累、负债等几大组成部分。”[3]从财务的视角分析，业务流程的变动所带来的是本金流变动，而本金流恰恰是财务(财务信息化)所关注的对象，因此，业务流程再造表现在财务层面上就是本金流再造。
　　　　二、本金流再造：在业务流程中植入财务监控机制
　　本金流再造是业务流程再造的财务层面，不是一个独立的流程再造过程或环节。因此，本金流再造就是在业务流程中植入财务监控机制，其过程也就是在业务流程再造的同时植入财务监控机制的过程。因而，如何在业务流程中植入财务监控机制就成为一个不可回避的难题，回答了这个问题也就解释了本金流再造。在回答“如何在业务流程植入财务监控机制”这个问题上，笔者的基本观点是：预算控制“站岗”、财务人员“下放”、业务主管“上网”、绩效考评“帮忙”。
　　(一)预算控制“站岗”
　　预算作为一项联系战略与执行的重要工具，根据毕马威国际会计公司的定义，预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。可见，预算控制已成为一种非常重要的控制方法。2001年，47岁的韩颖当选为2000年度“亚洲最佳CFO”，在国内引起巨大反响。她以预算管理“拯救”亚信，用事实说明了企业预算的重要性。2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理，标志着预算这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
　　财务信息化发展，预算管理系统成为其重要组成部分。当与预算指标相关的经济业务发生时，系统将实时驱动相关子系统，自动进行实际发生额和预算指标的比较，实现实时预算控制。相当于把控制之“手”主动延伸到各部门的业务现场，通过不同的控制方式实现“信用额度控制”、“付款额度控制”、“审批权限控制”、“费用开支控制”等。即使有些企业在财务信息化过程中暂时缺失预算管理，也可以通过其他方式实现预算控制——“从纵向的角度去精细化费用，分解相关费用，通过增设费用明细科目来实现；从横向的角度将费用归口落实到部门，对费用设置‘部门’项目辅助核算。”[4]正是在这个层次上，笔者提出预算控制“站岗”作为在业务流程中植入财务监控机制的重要内容。
　　(二)财务人员“下放”
　　我们在战斗故事中多次看到指挥员深入战斗现场指挥作战——不上前线不可能及时知道战争进展实况，可能“瞎指挥”。管理也是一样，必须了解前沿信息、“实战”状况。财务人员不能总是坐在自己的办公桌前，等着“报告”，必须主动“下放”：一种形式是财务人员主动到车间、分厂、部门等业务归口单位，实行走动式管理，了解业务情况，及时发现问题，帮助制定业务处理规则；另一种形式是将财务人员嵌入到具体业务流程，实现隶属关系与工作地点的分离，一方面可以实现“前沿”管理——将督导、指导与约束送到“前线”，另一方面数据信息采集准确、及时，抵御道德风险与经营风险。一个典型的例子是财务人员若是“高高在上”，对具体业务不了解，不知道物料真实价格、品质与作用，那么，即使有财务信息化系统平台，也无济于事。毕竟，异地相隔，只能按票付款，难辨真假，即使后来“见单”察觉，也只能“亡羊补牢”。因此，财务人员“下放”非常重要，不仅可以锻炼业务能力，而且可以传播财务知识，融洽财务与业务关系，更重要的是可以更加忠实地履行“根据事实进行管理”(managing by fact)的原则。据了解，国内一些大企业已经在开展这方面的实践活动，有的是结合会计委派制，有的则直接将财务人员派往采购、仓储、销售部门，直接工作在经营活动的现场。一些工科院校的财务专业学生就业率高的主要原因就是深入基层，从“技术工”干起，走“曲线”就业的路子。

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