财务视角中的本金流再造

　　张瑞君强调：“财会人员必须关注企业的业务过程，参与、制定和实施整个业务处理规则，按照模糊或跨越组织界限的方法再造流程。”在过去的实践中，财务与会计的形象已经够“糟”的了——“戴着老花眼镜的账房先生”、“保守、刻板的守财奴”、“资本家的狗腿子”、“丁是丁、卯是卯，外加‘卡、拿、要’。”浙江财经学院的汪祥耀博士在一个演讲材料里说，美国一家咨询公司，对美国会计人员作了一个形象调查，结果显示，别的部门和领导大致都认为会计是不能很好相处的。具体比例为：认为会计人员比较好相处的比例只占50％；高层管理人员认为会计人员好相处的只占6％；人事干部认为会计人员好相处的只占10％。应该讲美国的会计比我国的功能发挥得更多，比我们更积极，在这种情况下，还认为会计不好相处，那么在中国，压力就更大了。
　　所以，中国财务人员必须改变职业现象，提高职业价值。财务信息化为我们提供了契机：关注企业的业务过程，参与、制定和实施整个业务处理规则，利用财务信息化平台主动提供实时、正确、可靠的信息，看来“下放”是必须的了。
　　(三)业务主管“上网”
　　在业务流程中植入财务监控机制，必须打消业务人员特别是业务主管的顾虑，毕竟那是在“人家”的“一亩三分地”——一种传统的地域管辖观念。虽然，从财务的视角看，这种监控机制的植入，其主要目的既非“监督”也非“控制”，而是为提供更多、更好的财务信息服务，总体上是为了提高企业经济效益，但是对于业务部门来说，它们不知道“为什么要有这些‘花花肠子’”，容易误解。沟通协调很重要，且不能只让财务主管出面，必须由企业最高管理层决策主持，以打消顾虑，使得合作愉快。
　　那么顾虑如何才能打消?两个字：服务。如何才能让业务主管感觉到服务?我们说，财务信息化平台建设以网络化系统作支撑，为企业管理的各项工作提供了一个信息交流的畅通渠道，为财务服务职能的拓展打下了坚实的基础。在这个平台下，所有经授权的管理人员随时可以获取相关信息，但是这些信息需要管理者主动从网上获取，而不是财务人员“及时亲自送达”，也不可能“随时告知”，为此，需要管理者在对财务信息化系统了解的基础上，在自己的授权范围内主动获知。
　　对于一般管理人员而言，凭着良好的信息化平台和自己在管理工作中的积累，既有动力也有可能主动获取相关财务与业务信息。而对于业务主管来说，却不同程度地存在一些“障碍”。一般而言，能够在企业内部成为业务主管的，都是在业务技能等方面较为精湛、造诣较高的专业技术人员，在当前中国这样的特有环境下这些人大多不具备相关管理知识与技能。毕竟，我国还不能提供大面积、高层次、多样性的MBA层次的管理教育，即使有些大企业在这方面已经有所突破，但也是有层次区分的，不是所有的业务主管都有机会接受MBA教育或取得了MBA学位。即使有了MBA背景，对企业财务信息化平台的性能与操作也还需要作深入了解，才能够积极主动地在线获取与其管辖幅度相关的财务信息。必须让业务主管在流程再造过程中就体会到这个目的，才能够恰当地将财务监控机制植入业务流程。当然，具体的沟通过程是一种艺术，需要管理者艺术地把握。
　　实际上，笔者所主张的业务主管“上网”，有两个方面的含义，除了上面所提到的主动在线获取信息以外，还包括将业务主管对财务信息的利用程度与效率、效益作为一项考核内容，将其管理业绩及时在财务信息化平台予以公布。这样在“上网”的过程中，可以增加业务主管对财务理解的主动性，极大地发挥财务信息化的效用。为此，笔者将业务主管“上网”作为在业务流程中植入财务监控机制的内容之一。
　　(四)绩效考评“帮忙”
　　企业内部广泛存在一种委托受托关系，这是委托代理理论的基础。财务信息化环境下的委托代理关系依然存在，而且，在业务流程中植入财务监控机制，在某种程度上使得部分委托代理关系更为交叉复杂化，如何让财务人员有动力在“新”的岗位尽责尽力?让业务部门愿意“敞开大门”?使预算控制起到应有效果?绩效考评少不了，实现“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”，这也是“邯钢经验”的精髓之一。毕竟，我国现在的信托责任意识普遍不是很强。笔者认为，绩效考评可以在一定程度上对员工自觉履行信托责任起到一定的激励和推动作用。因此，主张在业务流程植入财务监控机制的过程中，强调绩效考评“帮忙”。
　　　　三、本金流再造：关键注意事项构造
　　相对于业务流程再造而言，笔者这里从财务视角提出业务流程再造财务层面——本金流再造问题。这是一个新问题，在实际流程再造过程中还缺乏全面实践。为了更好地支持本金流再造工作，笔者根据自己的理解构造以下关于本金流再造的关键注意事项。
　　(一)重视对业务流程中“关键控制岗位”和“关键控制点”的分析
　　在业务流程中植入财务监控机制，不可能漫天铺开。一方面财务部门力不从心，另一方面干预过多，会影响甚至限制业务发展，这都是有违本金流再造初衷的。为此，笔者主张重视对业务流程中“关键控制岗位”和“关键控制点”的分析。这种分析，是基于财务人员对业务流程的全面考察与透彻理解，结合业务人员关于业务流程再造的具体实践，从财务视角进行再造分析所得出的一种职业判断。财务部门在确定具体的“关键控制岗位”和“关键控制点”时必须主动与业务部门进行协调沟通，以便取得共识。在“关键控制岗位”的人员实际安排过程中，需要运用岗位分析的方法，恰当选择合适人员，不能僵化指定某个具体的财务人员或业务人员。对于“关键控制点”的设置，需要分析是通过财务信息化平台自动采集数据进行实时控制，还是要通过人工干预实现适时控制。
　　(二)确立控制准则与控制标准
　　控制是一个按照主体的意愿使事物向期望的目标发展的过程。控制的一个重要问题是控制标准的问题。那么什么是标准?标准是为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。标准宜以科学、技术和经验的综合结果为基础，以促进最佳的共同效益为目的。在业务流程中植入财务监控机制，需要确立控制准则与控制标准，没有准则和标准，在具体的再造实践中容易凭主观想象，容易从自身工作方面出发，容易忽视对业务流程的影响。作为一个新的事物，这个控制准则或标准如何定，还不能过早下结论，还需要进行深入研究和讨论。但准则和标准的确立应该成为人们的共识。在具体的控制准则与控制标准没有出台之前，建议广大财务人员认真研究由国家信息产业部电子工业标准化研究所发布的《企业信息化技术规范》系列标准，该标准中的“第1部分：企业资源规划系统(ERP)规范”已经在执行过程中，而且是“用友”、“新中大”等著名财务软件厂商参与制定的。

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